每經(jīng)記者｜趙雯琪    每經(jīng)編輯｜張益銘    

“三年內(nèi)申通快遞的體驗必須要做到第一，這是信心，也是我們的決心。”近日，在申通快遞開放日活動上，申通快遞總裁王文彬作出上述承諾，他同時提到，申通要追求“內(nèi)涵式增長”。

王文彬所說的“體驗第一”，意味著申通要在服務體驗上直接和順豐、京東物流等快遞品牌對標，這足以窺見申通的野心。

過去三年，申通從業(yè)務量在“通達系”中墊底，到連續(xù)兩年業(yè)務量增速領跑。2024年，申通歸母凈利潤同比增長超2倍，在競爭如此激烈的快遞行業(yè)中，實屬不易。

在今年的客戶開放日上，年近60歲的王文彬，帶著公司CMO（首席營銷官）戴長征等高管和各大省區(qū)老板，身穿波西米亞風衣服與網(wǎng)點和大客戶互動，似乎試圖向外傳遞一個更有活力的申通。

戴長征告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，當下快遞行業(yè)更注重體驗提升，大范圍的價格戰(zhàn)已沒有意義，中國快遞市場規(guī)模龐大且增速可觀，未來差異化競爭至關重要，只有滿足客戶的個性化需求才能實現(xiàn)溢價。

值得一提的是，申通首次對外透露末端無人車布局，2025年將重點打造"無人車送驛站、送校園、送鄉(xiāng)村、送景區(qū)"等六大核心配送場景，計劃年內(nèi)投運2000臺無人車，進一步強化末端智能化配送能力。

申通快遞總裁王文彬現(xiàn)場講話 圖片來源：每經(jīng)記者 趙雯琪 攝

王文彬親自帶隊 狠抓大客戶業(yè)務

今年以來，王文彬頻繁公開發(fā)聲，強調(diào)“拒絕盲目追求單量”。

王文彬提到，經(jīng)過前期的戰(zhàn)略性投入，申通產(chǎn)能提升和運營效率方面正迎來規(guī)?；б驷尫拧Ｉ晖ㄈ溌窌r效已壓縮至43小時以內(nèi)，根據(jù)最新官方數(shù)據(jù)，2025年申通快遞常態(tài)日產(chǎn)能將突破9000萬單，已具備日峰值億件的處理能力。

“我們通過行業(yè)首個數(shù)字孿生平臺‘可視昆侖’為核心，構建智能運營體系。”王文彬現(xiàn)場介紹，這套模型如同快遞網(wǎng)絡的“智慧大腦”，能精準模擬全網(wǎng)運營狀態(tài)，實現(xiàn)包裹100%全流程可視化追蹤。借助智能算法動態(tài)優(yōu)化資源，搭配AI（人工智能）異常識別系統(tǒng)的秒級預警響應，申通全流程運營效率得到較大幅度的提升。

王文彬特別提起了申通的A30項目，即申通與30家來自各行各業(yè)的大客戶深度合作，量身定制解決方案，包括奶粉在有些地區(qū)“爆罐”“化妝品寄到寒冷地區(qū)凍裂”等問題，逐一排查定制解決方案，在一部分客戶的定制化問題“畢業(yè)”后，申通還會邀請新的客戶加入A30項目，循環(huán)往復，一家家提高客戶體驗。

“這是我自己親自抓的項目，每周我都要聽各個業(yè)務部門的匯報?！蓖跷谋蛲嘎丁?/p>

王文彬提到，去年申通財報中最讓他覺得值得對外講的就是“申通大客戶業(yè)務規(guī)模同比增長260%”這個數(shù)據(jù)，這背后傳遞出來的一個信號是，雖然快遞行業(yè)同質(zhì)化、價格競爭依然激烈，但是申通把客戶體驗和客戶價值放在第一位?！斑@才是我們希望努力的目標?！蓖跷谋虮硎尽?/p>

他同時強調(diào)，要做有質(zhì)量的增長，通過技術、客戶信任度和組織健康度的構建，走出一條“體驗第一”的差異化競爭之路。

能跳出行業(yè)“價格競爭”陷阱嗎？

一直以來，市場和行業(yè)對于快遞公司的普遍認知為，加盟制快遞更便宜，如果需要更快的服務和更好的體驗，則需要選擇直營快遞。如今申通喊出了要做“行業(yè)體驗第一”的目標，京東、順豐會答應嗎？

《每日經(jīng)濟新聞》記者發(fā)現(xiàn)，今年以來，申通先后推出包括春茶、荔枝、櫻桃以及腐乳等時效要求更高且配送難度較高的寄遞產(chǎn)品服務。當被記者問及申通如何撬動更看重體驗和時效的客戶時，戴長征向記者表示，隨著全鏈路平均時長縮短至43小時，搭配基本保鮮技術與恒溫技術，以往被認為難以運輸?shù)纳r品類如今已成為快遞行業(yè)普遍能力。申通通過為客戶做柔性化解決方案，“像手術刀般精準解決各細分領域的痛點”。

“今年廣東地區(qū)已有快遞公司在荔枝生鮮寄遞業(yè)務中取消保鮮費用收取，這也折射出隨著全行業(yè)服務能力的普遍提升，區(qū)域性溢價空間正逐步收縮?！贝鏖L征表示，也正因此，未來很多曾被認為是順豐、京東物流專屬的、“高門檻”的寄遞場景，隨著行業(yè)能力的深化，而將逐步成為包括“通達系”快遞公司在內(nèi)的常規(guī)服務范疇。

戴長征提到，這兩年來，申通通過在各地轉(zhuǎn)運中心重建擴大了產(chǎn)能，為定制化柔性服務提供可能；同時數(shù)字化能力的提升讓數(shù)十萬家生鮮包裹可被打標識別，系統(tǒng)能自動干預滯留包裹，確保優(yōu)先配送，打破了傳統(tǒng)電商包裹的“流水式”操作模式。

以義烏為例，申通快遞將區(qū)域劃分為二十多家一級網(wǎng)點，實現(xiàn)網(wǎng)格化運營，通過“大拆小”的方式讓管理顆粒度更精細，使各區(qū)域能在具體戰(zhàn)場上實現(xiàn)精細化運營。戴長征坦言，申通的轉(zhuǎn)運中心直營轉(zhuǎn)化比同行晚了好幾年，但如今也實現(xiàn)了100%直營。

對于今年的市場競爭，戴長征表示，目前快遞行業(yè)局部價格競爭仍存在，但行業(yè)更多轉(zhuǎn)向品質(zhì)型大客戶競爭，這也需要公司圍繞客戶需求定制解決方案，通過質(zhì)量體系提升溢價。此外，服務下沉也是各家快遞公司的競爭重點，需要公司強化核心城市以外區(qū)域的服務縱深，實現(xiàn)自主履約的“送退一體”。

“單純價格競爭雖能獲短期紅利，卻會因無法滿足長期體驗需求而流失客戶，差異化服務成為快遞公司新的競爭焦點。”戴長征表示。